Attirer et retenir les talents, l’un des principaux défis du comité de nomination

MADRID, 5 juil. (CALPA PARIS) –

Les comités de nomination et de rémunération (N&R) devraient promouvoir et approuver une stratégie permettant aux conseils d’administration d’attirer et de retenir des talents de qualité dans un environnement concurrentiel, sur la base de systèmes de rémunération équitables qui motivent les cadres supérieurs à long terme et alignent leurs intérêts sur ceux de l’entreprise et des actionnaires.

C’est l’une des principales conclusions de l’étude « Strategic role and new challenges for the Appointments and Remuneration Committee », préparée par l’Esade Corporate Governance Centre en collaboration avec Mercer.

L’analyse, qui recueille les avis de plus d’une centaine de membres de conseils d’administration, souligne également la moindre attention portée par ce comité à l’évolution des talents et le faible suivi des risques liés à la pénurie de talents.

Par ailleurs, 85% des répondants estiment qu’il y a un alignement entre la stratégie des personnes discutée et approuvée par le conseil d’administration et les politiques et pratiques définies par l’équipe de direction et mises en œuvre pour les employés.

Ce pourcentage tombe à 67,7% lorsqu’on leur demande si les CN&R et le conseil d’administration discutent fréquemment de la gestion du capital humain et des talents, un chiffre qui correspond à l’adoption du nouveau scénario de talents marqué par la pandémie (58,6%) ou à la prise en compte des facteurs externes (politiques, économiques ou sociaux) qui pourraient avoir un impact sur la stratégie de gestion du capital humain (61,6%).

« L’intégration des tendances en matière de talents dans le débat stratégique est une question en suspens au sein de la CN&R. La CN&R devrait promouvoir, sur la base des résultats du débat stratégique, l’intégration des tendances en matière de talents dans le débat stratégique. Ceux-ci devraient promouvoir, avec le soutien des managers, l’incorporation dans le débat de pratiques plus innovantes qui permettent de générer des avantages compétitifs ou de mieux se préparer aux ruptures qui peuvent apparaître dans la gestion des entreprises », a commenté Mario Lara, directeur du Centre Esade de Gouvernance d’Entreprise et co-auteur de ce rapport.

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L’objectif de la CN&R pour attirer et retenir les talents », a ajouté M. Lara, « est de mettre en œuvre des programmes de rémunération et de développement compétitifs, ainsi que des politiques qui créent un environnement de travail attrayant.

Juanvi Martínez, senior people partner chez Mercer Espagne et co-auteur du rapport, a souligné que « attirer et retenir les talents critiques est identifié comme le plus grand défi pour la CN&R à l’avenir, de sorte que le débat stratégique inclura de plus en plus d’aspects liés à des propositions de valeur différentielles et individualisées pour les employés, ainsi qu’une plus grande prise en compte des mesures liées aux personnes et aux talents critiques dans les objectifs à court et à long terme des équipes de direction ».

RENFORCER LA DIVERSITÉ ET LES POLITIQUES DE RÉMUNÉRATION

L’un des engagements de la SN&R est la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Selon le rapport, ce niveau d’engagement des conseils d’administration et de SN&R est très élevé (85%), bien que ce chiffre chute à 62% en fonction de la disponibilité de mesures permettant de suivre cet indicateur.

Dans le même ordre d’idées, il y a le défi d’une pression réglementaire accrue pour promouvoir la diversité des genres dans les conseils d’administration, en raison de la future transposition de la nouvelle directive européenne sur la parité dans les organes de direction.

Un autre des principaux défis auxquels la SNB&R est confrontée est la révision et la mise à jour des politiques de rémunération, qui devraient garantir l’établissement de politiques raisonnables, transparentes et basées sur les performances.

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À cela s’ajoute la présence accrue des critères ESG, de durabilité et de responsabilité sociale des entreprises, qui seront renforcés dans les prochaines années, et que le CN&R devra prendre en compte lors de l’évaluation des profils des candidats susceptibles d’intégrer le conseil d’administration, ainsi que dans la conception des schémas de rémunération.

Les auteurs de l’analyse soulignent également l’influence de la technologie et de la transformation numérique, ainsi que les changements possibles dans la réglementation et le cadre réglementaire, qui pourraient façonner l’évolution et l’avenir de ces comités.

CARTES DE SUCCESSION

L’étude met en évidence la plus grande implication des CN&R dans l’élaboration des plans de succession pour le PDG (68%) et les postes de direction des entreprises (58%), même si elle reste plus importante pour le président du conseil d’administration (51%) et les autres membres du conseil (31%), et pratiquement résiduelle (7%) dans les petites et moyennes entreprises.

C’est pourquoi les NC&R doivent promouvoir la cartographie des successions et progresser dans le développement de la cartographie des compétences du conseil d’administration. Bien que largement répandu, le rapport conclut qu’il s’agit d’un défi majeur pour faciliter l’alignement des capacités des conseils d’administration sur les besoins découlant de leur stratégie.

Enfin, l’étude conclut que les vulnérabilités associées à la gestion des personnes, des talents et des successions sont mieux prises en compte dans les cartes de risques que dans les plans d’urgence pour minimiser ces risques qui peuvent dans de nombreux cas conditionner l’exécution de la stratégie de nombreuses entreprises, en particulier lorsqu’il s’agit de talents critiques.

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